Comme nous l’avions évoqué lors de notre Newsletter du mois d’Avril dernier (Levez les résistances au CHANGEMENT !), la plupart des initiatives stratégiques qui visent le changement dans une entreprise ou une organisation, échouent. Comment expliquer que, malgré nos intentions et ce, dans 50 à 80% des cas, tous nos efforts sont réduits à néant !

La raison est assez simple en fait… L’homme n’est fait pour le changement ! Changer en profondeur un comportement est extrêmement difficile pour l’humain. Quoi de plus naturel, en effet, que d’agir conformément à notre éducation et nos réflexes acquis par l’expérience ? Même si l’on est prêt à l’accepter rationnellement, y parvenir demande souvent de se faire violence… et nous trouvons souvent tout un tas d’excuses pour y renoncer !

Ainsi, La principale barrière au changement tient ainsi à la capacité de transformer les comportements dans l’organisation. Pour cela, il faut parvenir à surmonter des résistances psychologiques dans trois domaines (figure A) :

FIGURE A : les trois freins Psychologiques à lever

 

1- ADMETTRE la nécessité de changer

Changer est exigeant et implique une prise de risque. Il est donc naturel de se voiler la face sur la nécessité, ou tout du moins l’urgence du changement. Ainsi, nous filtrons souvent inconsciemment les informations afin que le statu quo apparaisse comme la meilleure solution.

Motorola a souffert de ce biais dans les années 90. Leader sur le marché de la téléphonie analogique, l’équipementier a sous-estimé la menace du numérique. Cette nouvelle technologie nécessitait des investissements colossaux et Motorola rechignait à sauter le pas, arguant que sa supériorité n’était pas acquise. Nokia, qui s’y lançait, ne paraissait pas très crédible : son dirigeant était un banquier, et non un expert de la technologie, et les télécommunications ne représentaient que 2 % du chiffre d’affaires du groupe. Cette difficulté à reconnaître la menace a coûté cher à Motorola : en 6 ans, sa part de marché s’est effondrée de moitié ! Paradoxalement, la même situation s’est reproduite quelques années plus tard, lorsque Samsung a introduit des appareils photo dans ses téléphones. Tant Nokia que Motorola ont ignoré le besoin de passer à de la téléphonie multimédia. Les deux leaders du marché n’ont vu que les raisons qui les poussaient à négliger la menace : la faible qualité des photos, la faible présence de Samsung qui n’était connu que sur le marché coréen, etc. Tous les signaux qui annonçaient une révolution du marché ont été tenus pour négligeables.

De même, un salarié à qui l’on demande de se montrer plus coopératif avec d’autres équipes, par exemple, ne perçoit pas nécessairement en quoi la situation actuelle est gênante : elle n’est pas tellement pire qu’hier, pas non plus vraiment différente que ce que font d’autres autour de lui… Après tout, changer sa façon de fonctionner lui permettra-t-il vraiment d’être plus performant ?

Tant qu’on ne perçoit pas la nécessité de changer comme impérative, il est peu probable qu’on engage les efforts nécessaires. Le premier frein psychologique à lever est donc le biais de perception, qui pousse à minimiser la réalité de la menace.

 

2- OSER se lancer

Changer est difficile… et frustrant ! Adopter de nouveaux comportements signifie généralement qu’on sera moins efficace à court terme, le temps de maîtriser les nouveaux comportements et d’apprendre de ses erreurs (figure B).

FIGURE B : Un temps d’apprentissage inévitable

Changer ses comportements suppose d’accepter d’être initialement moins performant et de commettre des erreurs, le temps de descendre sa courbe d’apprentissage. C’est un prix qu’il faut accepter de payer pour réorienter ses efforts dans la bonne direction.

Or personne n’a vraiment envie d’être moins performant. Beaucoup ressentent ainsi le besoin de changer, mais ne s’y attellent pas parce qu’ils ne savent pas comment s’y prendre ou ne sont pas sûrs de réussir.

C’est ce qui est arrivé à Xerox, à la fin des années 90, lorsqu’elle a voulu réagir à l’arrivée des copieurs personnels vendus par Canon au dixième du prix de ses équipements. Rick Thomas, l’un des architectes de la transformation d’IBM, a rejoint le groupe pour transformer l’entreprise autour d’une vision : apporter aux clients non pas des photocopieurs, mais des solutions complètes de gestion de documents. Le besoin de changer était clair. La vision était convaincante : elle était proche de celle qui avait permis de redresser IBM et était conduite par un dirigeant crédible. Et pourtant… les équipes n’ont pas suivi. L’analyse a montré que les équipes de ventes, particulièrement compétentes pour vendre des photocopieurs, étaient totalement désemparées à l’idée de mal vendre des solutions. Chacun était conscient de l’étendue de son ignorance en la matière, et le fossé à combler semblait trop vaste… Au point que personne ne s’y risquait. Le projet de transformation est ainsi resté au point mort pendant de longs mois.

C’est le même phénomène qui freine un collaborateur confronté à la demande de prendre plus d’initiatives. Les arguments en faveur d’une telle attitude sont faciles à démontrer, et le besoin de changer est souvent ressenti. Mais comment faire ? Jusqu’où aller dans l’autonomie ? Quelles autorisations doit-il néanmoins demander ? À quelle fréquence et de quoi doit-il informer son supérieur ? Et ne court-il pas le risque objectif de faire des erreurs ?

Tant que l’on ne perçoit pas que changer est possible et que l’on peut réussir, on hésitera à se lancer. C’est le deuxième frein psychologique à lever.

 

3- PERSÉVÉRER en dépit des déconvenues

Enfin, changer est long. Il faut prendre conscience des limites de ses réflexes, puis tenter de mettre en œuvre de nouveaux comportements, puis les pratiquer jusqu’à ce que ceux- ci deviennent à leur tour des réflexes (figure C).

FIGURE C : Le processus d’apprentissage de nouveaux comportements

Le changement n’est acquis qu’une fois que les nouveaux comportements sont ancrés et devenus des réflexes. Avant cela, il faut passer par une pratique consciente des nouveaux comportements.

Cela demande des efforts sur la durée : souvent plusieurs années, pour des changements d’envergure. Pendant cette période, la tentation est forte de revenir à ses anciens comportements : ceux-ci sont plus faciles. De plus, les nouveaux comportements ne produisent pas toujours les résultats espérés et la déception est d’autant plus grande que les efforts ont été significatifs. Ainsi cet employé de compagnie aérienne qui s’est appliqué avec beaucoup de bonne volonté à agir conformément à la vision “Customer First” de son entreprise. Un jour, un client particulièrement difficile l’agresse alors qu’il est lui-même particulièrement fatigué. Au lieu de l’écouter et d’essayer de résoudre son problème, il le remet à sa place brusquement. Le client se tait et cesse de l’importuner. L’agent constate que ses anciennes méthodes sont, au moins à court terme, plus efficaces. Très vite, il y revient…

L’auteur de Leading change : Why transformation efforts fail raconte ainsi que sur 12 projets qu’il a suivis de près, 10 ont déclaré victoire trop tôt. Au bout de deux ou trois ans, l’entreprise a cessé de gérer le changement comme un projet, considérant qu’il était acquis. Dans les années qui ont suivi, l’entreprise est progressivement revenue à ses anciens modes de fonctionnement !

Tant que les nouveaux comportements ne sont pas intégrés comme des réflexes au niveau individuel – et pour les changements de grande ampleur, tant qu’ils ne font pas partie de la culture de l’entreprise – le risque de retour en arrière est omniprésent.

Surmonter ces obstacles naturels au changement implique ainsi d’agir dans trois domaines que nous découvrirons ensemble dans nos prochaines lectures !!! Rendez-vous donc le mois prochain pour la suite de ce sujet, avec les trois domaines à découvrir, pour un changement profond et durable !

  • Convaincre de la nécessité de changer
  • Aider chacun à prendre le risque de changer
  • Soutenir les efforts dans la durée

D’ici là, n’hésitez pas à nous contacter, en fonction de l’importance de ces changements désirés et qui nécessiteront pour certains, un accompagnement en Coaching !!!

 

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