Rares sont les efforts de changement que l’on peut qualifier de réels succès… Tous les dirigeants savent que mettre en mouvement une organisation requiert une énergie considérable. Modifier l’organisation et les processus reste relativement aisé. Mais dès lors que les changements attendus demandent de transformer les comportements, les résistances voient le jour. Mauvaise volonté ? Incapacité réelle à changer ? L’inertie de l’organisation est souvent vécue comme désespérante par ceux qui souhaitent initier des changements pour le bien de tous !

À titre individuel, on constate que le problème est quasiment identique. On a beau savoir que l’on doit changer – faire preuve de plus d’initiative, coopérer plus étroitement avec ses collègues, mieux s’organiser, être plus à l’écoute de soi et des autres, etc. – on continue en réalité souvent à fonctionner de façon quasi identique année après année.

“ le premier niveau de l’effort… il est à faire sur soi !”

En fait, le changement est freiné par de nombreux biais psychologiques. Réussir le changement implique de mettre en place une politique volontaire et engagée qui consiste à :

  • Suscitez la prise de conscience qui conduira vos équipes à ressentir réellement le besoin de changer.
  • Aidez-les à prendre le risque d’adopter de nouveaux comportements.
  • Soutenez les efforts dans la durée pour éviter le retour aux anciens réflexes.

 


 

La Newsletter du mois d’avril nous invite à réfléchir sur les 4 axes d’améliorations qui vont nous permettre ce cheminement vers le changement tant désiré… et surtout de l’inscrire dans le temps.

Chacun de ces 4 axes seront abordés de façon plus approfondie lors de nos prochaines newsletters. Ainsi pour la rentrée prochaine, en septembre, vous aurez eu accès à toutes ces ressources qui constitueront votre arsenal du parfait expert en conduite du changement ! Alors à vos ACTIONS !!!

Voici les 4 axes :

  1. Observer et accueillir les résistances naturelles au changement
  2. Savoir convaincre de la nécessité de changer
  3. Inciter à prendre le risque du changement
  4. Faire que les efforts soient soutenus dans la durée

 

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Axe 1 : Observer et accueillir les résistances naturelles au changement

Le constat est saisissant : la plupart des initiatives stratégiques échouent. Selon les cabinets de conseil ou les instituts d’étude qui ont analysé ce phénomène, le taux d’échec varierait de 50 % à 80 % environ. Le chiffre exact n’a pas d’importance. Force est de constater que des efforts colossaux sont réduits à néant chaque année.

Comment l’expliquer ? Les initiatives stratégiques requièrent des changements. Et le plus souvent, des changements de comportements. Or c’est là que le bât blesse : changer est très difficile. L’échec des constructeurs automobiles occidentaux à reproduire les systèmes mis en place avec succès au Japon – production au plus juste, qualité totale, kaizen, etc. – l’illustre bien. Les processus de production ont bien été changés… mais les opérateurs ne sont pas parvenus à se départir des réflexes hérités de la logique productiviste. Par exemple, ils ont continué à laisser passer des pièces qui comportaient des défauts par peur de faire baisser la cadence, alors que le nouveau système reposait sur une résolution en temps réel des problèmes. Ou ont accéléré leur production lorsqu’ils le pouvaient, sans se rendre compte que ces changements de rythme désorganisaient le flux continu. Etc. Le changement culturel qui devait accompagner le changement de processus n’a pas eu lieu. D’où la remarque du président de Toyota en visite aux États-Unis : “Detroit n’a tout simplement pas compris. Ils croient que la réponse est dans le marketing, le design, la technique, la technologie. Ils ne comprennent pas que la réponse est dans le cœur et dans la tête de chaque travailleur !”

Or changer profondément de comportement est extrêmement difficile. Quoi de plus naturel, en effet, que d’agir conformément aux réflexes acquis avec l’expérience ? Même si l’on est prêt à accepter – rationnellement – que le nouveau contexte demande de modifier ses habitudes, y parvenir demande de se faire violence. Et dès que la pression monte, les bonnes résolutions laissent vite la place aux réflexes les mieux ancrés. 

Axe 2 : Convaincre de la nécessité de changer

Réussir le changement suppose avant tout de convaincre les personnes concernées de son absolue nécessité. Or cela demande souvent bien plus d’efforts qu’on ne le croit spontanément. En effet, celui qui initie un changement a pris le temps de réfléchir au sujet : il a constaté un problème, analysé les différentes options, pesé les pour et les contre, choisi une solu- tion, etc. Parvenu à la conviction que le changement est une nécessité, il oublie le temps de maturation qu’il lui a fallu pour y parvenir… et s’attend à ce qu’une argumentation bien construite suffise pour établir aux yeux de tous cette évidence…

Dans les faits, une simple argumentation ne suffit pas. Tant que quelqu’un ne ressent pas le besoin de changer, il trouvera aisément des arguments qui justifieront de ne rien faire ! Il faut donc créer les conditions permettant une véritable prise de conscience !

Axe 3 : Inciter à prendre le risque du changement

Même lorsqu’on ressent le besoin de changer, se décider à le faire n’est jamais facile.

Cette difficulté à passer à l’action n’est pas forcément un signe de mauvaise volonté. Plus souvent, c’est même le signe que les personnes concernées prennent conscience de l’ampleur des changements nécessaires… et qu’elles ne sont pas certaines d’y parvenir. Dans ce cas, il est nécessaire de les aider à faire les premiers pas !

Axe 4 : Soutenir les efforts dans la durée

Réussir un changement suppose que les nouveaux comportements soient intégrés au point de devenir des réflexes pour chaque individu, et fassent partie de la culture d’entreprise pour les changements d’envergure. Mais cela demande des efforts et ne produit pas immédiatement de résultats ! Il faut donc lutter en permanence contre la tentation de revenir à ses anciennes habitudes.

 

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Vous envisagez travailler sur ce sujet dans votre organisation, votre structure, votre entreprise, mais vous ne savez pas à qui vous adresser et par quoi commencer ? VENEZ NOUS EN PARLER !

Nos Coachs d’Affaires sont des spécialistes de la « CONDUITE DU CHANGEMENT »

APPELEZ AU 02 47 61 61 61


 

D’ici notre prochaine newsletter du mois de mai, qui reprendra le premier sujet “les résistances naturelles au changement”, je vous invite tous à plonger dans quelques lectures de référence sur ce thème.

  • Leading Change, John Kotter, éd. Harvard Business School Press, 1996. Les 8 étapes d’une démarche de changement réussie.
  • The Challenge of Organizational Change, Rosabeth Moss Kanter, Barry Stein et Todd D. Jick, éd. The Free Press, 1992. Mieux comprendre le phénomène du changement dans une organisation.
  • Mobilizing the Organization, George H. Litwin, John Bray et Kathleen Lusk Brooke, éd. Prentice Hall, Les caractéristiques des démarches de changement réussies, issues de l’analyse de cas d’entreprises européennes.
  • Charging Back Up the Hill, Mitchell Lee Marks, éd. Jossey-Bass, Aider ses équipes à faire leur deuil du passé et à se tourner vers l’avenir en période de changement.

Références :
MANAGERIS / www.manageris.com